在1990年财富500强名单里，有多少1981年财富500强的企业已经榜上无名了？答案是50%；在2000年财富500强名单里，有多少1991年财富500强的企业已经榜上无名了？答案是70%。

在过去两年中，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授杨国安与调研团队通过背景调研，实地采访以及与受访公司董事长、CEO或总裁对话的方式，多方位深入分析包括阿里巴巴、东风日产、东软集团、复星集团、宏基集团、迈瑞科技、玫凯琳中国、苏宁电器、星巴克在内的9家不同行业“领头羊”公司，如何不断突破和提升组织能力，支撑企业的成长和转型，并在此基础上撰写了新著《组织能力的突破》。

在近日举办“突破企业瓶颈”论坛上，杨国安与参会人员共同探讨了“企业如何克服成长瓶颈，实现持续发展”的问题，同时被调研的企业代表、春和集团董事长梁小雷也分享了自己企业的成功经验。

成长是企业永恒的主题。专家认为，500强企业或今天快速发展的企业，如果组织能力发展滞后于企业的成长，很快就会遭遇成长的天花板。

“为什么企业要追求成长？一个成长的企业跟停滞不前的企业有什么差别？”杨国安自问自答地说，成长企业会给企业带来很多好处，包括能够给人才成长的空间，能够更好地吸引人才，也能够更好保留人才。同时，成长的企业对投资者也有好处，“我认识很多互联网公司，他们不是赚钱，他们在亏钱，但是他们快速成长了，他们有梦想也能筹到钱，一个企业只要有成长就有希望”。

对于成长型企业来说，“银行愿意贷款给你，媒体渠道各方面都会有一个正面的报道，政府也会给你土地的优惠、税务的优惠等”。杨国安列举出一系列成长型企业的好处。反之，如果一个企业停滞不前的话，则会不进则退，带来很多负面的效果。

朗讯、通用汽车、宝丽来、柯达……杨国安举出一组企业的名字，这些企业曾经都是行业的龙头企业，但是，“朗讯被兼并了，通用汽车变为国营企业，宝丽来破产，柯达被破产保护，虽然他们曾经是行业老大，但是面临巨大的挑战，差不多都快倒闭了。”

“一些企业为什么发展到一定地步会停滞不前，甚至是萎缩下滑？”杨国安认为，一方面是因为外部环境的变化，比如欧美市场发生变化、出口减少等，但这只是冰山一角，更多的原因是企业内部的问题，比如创新不够、产品质量问题、人才缺失问题、企业老化问题、内部组织混乱等。再深挖下去，其实是企业的战略方向缺失：一可能是企业战略没有办法跟得上外部的改变；二可能是战略太激进；三可能是战略方向不清楚。

在杨国安看来，企业之所以不能继续往前走，最核心的问题是高管的问题：“第一，老板不能够与时俱进，他没有办法忘记过去的好日子，他没有办法忘记过去的投资；第二，老板也可能不能够跟企业一起长大，企业长大了，但是老板还没有长大，他用小企业的方法管大企业；第三，过去中国的环境太好了，造成很多现在中国企业家比较浮躁，赚快钱，靠资本市场的操作，靠走后门、行贿受贿赚快钱，但是他不能够真正沉淀下来，这也是造成他很难成长的原因。”

“冰山下面的问题往往比冰山上面的问题更严重！”杨国安总结说，组织能力薄弱、战略方向缺失，以及高管理念瓶颈是阻碍企业持续成长的3个主要原因。而在整个过程中，最关键的还是高管的理念，“高管能不能挑战困难，突破瓶颈，创造价值，才是关键”。

“企业怎么能够有系统地突破这3个瓶颈？”杨国安在过去的两年里走访了9家不同行业“领头羊”公司，他以苏宁电器为例，认为突破企业成长瓶颈的成功经验包括3个“突破”——高管理念的突破、战略方向的突破和组织能力的突破。

成立于1990年的苏宁电器之所以能在20余年里做到中国3C家电连锁零售企业的领先者，在杨国安看来，是成功实现了两次战略大转型，一次是从代理一个空调的批发商转型为代理多种空调品牌的零售终端，一次是转型为全家电品类连锁店。

杨国安曾经做过一个大超市的顾问，他认为，中国连锁店最大的挑战是连而不锁，“服务的态度、服务的能力参差不齐，不够灵活，总部一套体系下去，每一个店都按照经济环境、客户需求特性等卖各自的产品；另外，管理混乱，人才断层，获利能力参差不齐，有些门店能赚钱，有些不能赚钱。”而苏宁电器在快速成长的过程中保持了服务和获利能力，关键是“制度重于权力，同事重于亲情”。