2011年 4 月 12 日，思科宣布关闭旗下消费产品 Flip 业务，并裁员 550 人。虽然那时 Flip 摄像机依然是亚马逊上销量最高的摄像机，但思科 CEO 约翰·钱伯斯仍果断的放弃了这一仅仅加入思科两年的消费产品业务。

　　与 2009 年思科以5.9亿美金收购 Flip 业务，在业界饱受质疑一样，放弃 Flip 的举措也同样让许多看好 Flip 前景的分析师和业界不解。虽然小型消费产品向着整合功能的方向发展，但思科没有选择出售 Flip 业务，而是决然的放弃消费产品 Flip 业务，是否有些超之过急了？

　　Flip 业务虽然并不适合思科的长期战略，但依然有利可图；而且从销售额和员工数量方面看，这样放弃的效果确实杯水车薪；此外 IT 消费化的主流趋势，使得热门技术已经逐渐从企业级向消费级转化，如何取悦并与消费者建立紧密的联系变得越来越重要。那么怎样的原因让思科做出了这样的选择，为什么是 Flip 业务？

　　在当时看来可能最合理的解释是，思科急于给投资者，和对并不看好 Flip 业务的华尔街的分析师们一个说法，因为持续在资本市场和网络市场份额方面的低迷，已经让投资者和分析师们无法忍受，看些数据：2010财年思科毛利率从 2003 年的 70% 收窄至 64%；2011年初，在放弃 Flip 业务之前，思科的股价跌幅达到了 13%；2011年第一季度，思科全球交换机市场份额下跌5.8% 至 68.5% 时，惠普公司的市场份额却由9.5% 升至 12%，Juniper 的市场份额由1.5% 升至2%；也许思科是意识到多元化的发展战略并不适合每个科技巨头。

　　但回过头来看最可能的原因是：放弃 Flip 业务，可以放出钱伯斯希望未来思科依托路由交换等优势业务，拉动思科回归的强有力信号；同时，Flip 业务与其他主营业务的低协同效应，让思科最终放弃了她。

　　除了 Flip 业务，思科的消费业务还包括 Linksys 无线产品线，机顶盒业务和数字视频会议系统业务，他们的整体销售收入只占到了思科全部收入的很小份额，但其他三条产品线可以与主营业务形成协同效应。那么思科要专注主营业务，在经济大环境不好的情况下，提升主营业务的市场份额，给业界和投资者加强信心，放弃 Flip 此举势在必然。而且很快业界就看到，思科宣布精简运营模式，对其业务架构和运营做重要调整。放弃 Flip，思科的战略调整像打开了“潘多拉的盒子”一样，一波接着一波。

　　2011年 5 月，思科宣布将精简销售、服务和技术事业部门，专注推动网络和互联网发展五大领域：核心路由、交换和服务，协作，数据中心虚拟化和云计算，视频，业务转型的架构；并在 2011 年 7 月一次性裁员 6500 人；2011年 9 月，钱伯斯同意留任未来三年继续担任 CEO，并在全球市场叫板华为。战略调整，裁员，留任能否改变思科之前在资本市场和网络设备市场份额方面表现的颓势呢？思科关闭 IT 消费化的前景之门，是短期策略还是长期战略？在思科进行大刀阔斧变革的背后，我们看到的是思科开始正视竞争对手所带来威胁，坦诚的面对之前的战略失误，确定切实的营收目标和钱伯斯力挽狂澜的决心。立竿见影的效果还不明朗，但财报和一些数据表明思科市场份额下降的趋势已经止住，在资本市场的气象开始回暖。思科能否在钱伯斯带领下重塑辉煌？我们拭目以待。